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Paris, le 2 octobre 2012 – A l’occasion de la seconde conférence RH 2.0 organisée par Aquent et Stratégies, la fidélisation des talents digitaux est apparue comme un défi stratégique à relever par les entreprises. Comme l’explique Perrine Grua, directrice générale d’Aquent, sur certains postes la pression de la période d’essai s’est inversée : c’est l’employeur qui craint que son talent le quitte. Les meilleurs d’entre eux sont très sollicités et ont l’embarras du choix.
Trois intervenants, Eliane Barbosa, Directrice des Ressources Humaines de Voyages-sncf.com, Ange Michelozzi, Directeur des Ressources Humaines de l’agence FullSix et Mats Carduner, Président de Fifty Five, ex DG de Google France, sont intervenus afin de présenter leurs points de vue sur la question et les actions mises en place dans leur entreprise respective pour accueillir et faire évoluer les talents digitaux.
Quels sont les facteurs clés pour retenir les talents digitaux ?
Si le salaire reste un facteur de motivation, il n’est plus l’élément le plus important et déterminant. L’intérêt des missions prime avant toute chose. D’autres moyens tels que la participation, les comptes temps, la formation, pèsent également dans la balance. Cependant d’autres facteurs de fidélisation plus spécifiques à ces talents ont été exposés: – Une caractéristique de ces talents digitaux est leur besoin d’action et d’impact immédiats au sein de l’entreprise. Un parcours d’intégration clair et construit autour de sessions de présentation et d’entretiens réguliers est un actif crucial. Chez FullSix, ce parcours dure 6 mois et est ponctué de 3 entretiens à 1 mois, 3 mois et 5 mois et demi. Grâce à ce suivi, l’agence a divisé par 4 les ruptures de périodes d’essai initiées par les salariés.
– L’implication et la responsabilisation immédiate des talents au sein de l’entreprise. A travers la constitution de « Love Teams », Voyages-Sncf.com facilite l’intégration des collaborateurs digitaux : réunissant chaque semaine des profils marketing, techniques et des professionnels de la relation client, les Love Teams analysent les retours clients et proposent des idées d’améliorations concrètes. Les nouveaux talents participent ainsi immédiatement à des projets stratégiques et innovants en lien direct avec la direction générale.
– Une situation géographique centrale des locaux de l’entreprise. Pour Mats Carduner de Fifty Five, ses bureaux situés dans le triangle d’or parisien « Trinité-Opéra-Bourse » sont un facteur non négligeable d’attractivité pour cette génération jeune, urbaine et qui souhaite se rendre facilement et rapidement à son lieu de travail.
– Des zones de détente au sein des locaux dans lesquelles les collaborateurs peuvent évacuer la pression. Les talents digitaux opèrent dans des open spaces, en mode sédentaire et concentré dans une économie dématérialisée. Ils ont besoin d’espaces physiques de décompression. Ces endroits privilégiés, qui mettent à disposition différents divertissements (fléchettes, Wii, babyfoot…) sont des sources d’efficacité professionnelle indéniables.
Des RH « on demand » : comment évaluer ces profils ?
Selon Eliane Barbosa de Voyages-Sncf.com, ces profils sont extrêmement exigeants et investis. Il faut donc anticiper leurs désirs et transformer leur « opportunisme » en levier pour l’entreprise. Voyages-Sncf.com évalue ses collaborateurs selon le rythme des projets, de 18 à 24 mois en moyenne. Combiné à une évaluation annuelle classique, l’agence FullSix a mis en place un système de rating effectué à la fin de chaque projet et initié par le collaborateur. Une mini session d’évaluation a également été introduite sous le nom de « Shoot and Kill » afin de récompenser les talents suite au succès d’un projet ou de faire émerger les problèmes rapidement. Les critères d’évaluation sont clairement explicités aux employés. A travers une évaluation 360°, les feedbacks permettent d’évaluer la gestion de la complexité, des projets et des clients, les capacités de leadership et d’influence, leur innovation et expertise.
Comment faire évoluer ces talents ?
« Si je m’éclate, je reste, sinon, je pars. » C’est ainsi qu’Eliane Barbosa résume le fait que les talents digitaux ne se projettent pas dans un plan de carrière à 10 ans. Alors quels parcours leur proposer pour anticiper et non subir leurs besoins d’évolutions ? Chez Aquent, Perrine Grua note qu’on est passé d’un modèle de gestion des carrières par promotion à un modèle de carrières par mission, y compris au sein de l’entreprise. Les managers et directions des Ressources Humaines doivent accompagner ce nouveau modèle et rythme de carrière en proposant des évolutions qui font sens tous les 18 à 24 mois. Pour Ange Michelozzi, 2 ans c’est même du long terme. Mais Mats Carduner souligne que chez les profils seniors, un zapping de postes tous les ans serait suspect. Des passerelles professionnelles vers d’autres métiers ou encore la mobilité à l’international sont le type d’évolution que les nouveaux profils recherchent. Cette mobilité à l’international est l’opportunité d’évoluer dans un nouveau contexte et de susciter le désir chez les autres collaborateurs. Elle se concrétise par des bourses d’échanges ou des allers simples à l’étranger au sein des filiales de l’agence FullSix.
Comment gérer les allers-retours professionnels de la génération Y ?
Les talents digitaux et la génération Y de manière plus générale sont des adeptes de l’infidélité professionnelle. D’après une étude de PWC*, 38% des jeunes de la génération Y actuellement embauchés sont en recherche active d’un nouveau poste, et 43 % sont à l’écoute de nouvelles opportunités. Mais comme le précise Perrine Grua, ils ne sont pas mercenaires, ils sont simplement « hyper exigeants », à la fois sur l’impact que leur travail aura sur l’entreprise et sur les retours d’expérience qu’ils en tireront. Les membres de cette génération « Boomerang » n’hésitent pas parfois à revenir travailler dans une de leurs entreprises précédentes, si une nouvelle mission les y stimule.
Eliane Barbosa de Voyages-sncf.com fait le même constat : les profils digitaux ne recherchent plus le confort d’un CDI mais avant tout l’intérêt de la mission. Ces allers-retours vers des entreprises concurrentes sont le moyen de cumuler des expériences différentes : les talents digitaux ont soif d’apprendre à la fois sur le plan technique mais aussi stratégique et managérial dans des contextes variés. Ils veulent apprendre en faisant, plus que par des formations. Ces aller-retour font maintenant partie du jeu des RH et permettent d’insuffler de nouvelles best practices, selon Ange Michelozzi de FullSix. Mats Carduner a témoigné que chez Google, cet effet boomerang est même organisé à travers son réseau d’alumni, qui se rencontrent régulièrement pour échanger leurs opportunités professionnelles et développer de nouveaux contrats « business » en partenariat avec le géant américain. Par ailleurs, pour les talents qui souhaitent développer leur fibre entrepreneuriale, l’agence FullSix met à leur disposition Full Booster, un incubateur de projets internet qui leur apporte un soutien technique et financier.
*Etude réalisée par PwC : http://www.pwc.fr/millenials-at-work.html
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